ローマ探訪3 ― 2012年07月12日 10時13分48秒
コロッセオは剣闘士の戦いや猛獣狩りのイメージだ。そのための舞台の地下には舞台装置が置かれていたらしい。人や動物を舞台へ運ぶエレベータのようなものがあった。地上には、日差しを避ける巨大な天幕があったという。
なにより驚くのは、事故がおきれば、十五分で観客全員を外に出すことができたという。担当者や観客の安全が配慮されていたことだ。
なにより驚くのは、事故がおきれば、十五分で観客全員を外に出すことができたという。担当者や観客の安全が配慮されていたことだ。
ローマ探訪2 ― 2012年07月12日 09時46分03秒
コロッセオは「円形劇場」とも「円形競技場」とも言われるが、「闘技場」のイメージが強い。
『ローマ人の物語』の塩野七生さんによると次のように解説している。当時のローマ市民は、何か一つのことにともに参加することを求めていた。百万都市ローマでは、皇帝と庶民が顔をつき合わせる場として交流の場として、格好の大きさであった。
残念ながら、コロッセオの三分の一しか残っていない。そして、後世に白い大理石の外壁は持ち去られてしまった。奪い取られた後の骨格が残っている。壁にある穴は大理石を止めていた跡である。
日本だったら、危険のため立ち入り禁止になりそうな雰囲気である。このように見学できるのはうれしい。
『ローマ人の物語』の塩野七生さんによると次のように解説している。当時のローマ市民は、何か一つのことにともに参加することを求めていた。百万都市ローマでは、皇帝と庶民が顔をつき合わせる場として交流の場として、格好の大きさであった。
残念ながら、コロッセオの三分の一しか残っていない。そして、後世に白い大理石の外壁は持ち去られてしまった。奪い取られた後の骨格が残っている。壁にある穴は大理石を止めていた跡である。
日本だったら、危険のため立ち入り禁止になりそうな雰囲気である。このように見学できるのはうれしい。
ローマ探訪 ― 2012年07月11日 22時16分08秒
2012年6月イタリアへ行く。
成田（13:15発）からローマまで、ロシア上空直行で約13時間。機内でシネマを3本も見た。すっかり眼底疲労に。アリタリア航空が提供した食事は全て平らげ、ドリンクサービスも積極的に受けた。
ローマ着は19:00（日本時間2:00）だが、すっかり明るく昼間のようだ。特にトラブルなく、ホテルへ直行。 時差関係なく十分睡眠を確保する。
翌日は、まずコロッセオ見学から。80年竣工とのことだから、今から1932年前の話。収容能力が7万人だから横浜日産スタジアムとほぼ同じ大きさ。外壁の高さは50m。長軸188m、短軸156mの楕円形。
驚いたのは、すぐ周りは一般道路で車が多く通行する。もう少し落ち着いた場所にあるものと勝手に想像していた。
お土産屋の露店主が「ニイハオ」「おはよう」と両方の挨拶をしたので、海外に来たことを再認識した。
成田（13:15発）からローマまで、ロシア上空直行で約13時間。機内でシネマを3本も見た。すっかり眼底疲労に。アリタリア航空が提供した食事は全て平らげ、ドリンクサービスも積極的に受けた。
ローマ着は19:00（日本時間2:00）だが、すっかり明るく昼間のようだ。特にトラブルなく、ホテルへ直行。 時差関係なく十分睡眠を確保する。
翌日は、まずコロッセオ見学から。80年竣工とのことだから、今から1932年前の話。収容能力が7万人だから横浜日産スタジアムとほぼ同じ大きさ。外壁の高さは50m。長軸188m、短軸156mの楕円形。
驚いたのは、すぐ周りは一般道路で車が多く通行する。もう少し落ち着いた場所にあるものと勝手に想像していた。
お土産屋の露店主が「ニイハオ」「おはよう」と両方の挨拶をしたので、海外に来たことを再認識した。
「面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則」 ― 2011年03月16日 19時41分01秒
「面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則」
図書の紹介。著者は本田直之。
2009年1月25日発行 大和書房。
だれも「面倒くさい」という状態がある。
だからほっておく。すると、時間が経つと「面倒くさい」ことが大きくなってくる。
「気がかり」でストレスは増え、解決するための時間と労力が膨大になってしまう。
プロジェクトマネジメントでは、課題管理、問題管理をする。
さらには、リスクマネジメントでは問題を先読みする。
問題やリスク要因が小さい内に解決を目指す。問題を先送りしない。
問題を後処理すると問題はさらに大きくなり、解決の手間がかかる。お金もかかる。
面倒だから発明が生まれる。
「馬で移動するのは面倒くさい」から自動車が誕生。
「商店街を歩き回るのは面倒くさい」からスーパーマーケットが誕生。
「カセットやCDを持ち歩くのは面倒くさい」からipodが誕生。
「面倒くさいから、あえて小さい面倒くさいをやっておく」
著者は55の法則を挙げている。以下はピックアップしたもの。
1.目標をつくる
旅行で行きたい場所を決める。人生でなりたい自分を決める。
目標がないと、あとで「面倒くさい」ことが起こるから。
2.相手の話を聞く
交渉の場で、聞かれていないことを話すと手の内を明かすことになる。
相手の要望を聞きながら、一枚づつカードを切っていく。
3.やる気をさげない
やる気を失っても誰ひとり得をしない。自分が損するだけ。
やる気が出ないときほど、動いてみる。小さいことからスタートする。
4.変えられないものに執着しない
電車が遅れたら、時間ができたと気持ちを切り替え読書する。
5.できない理由を考えない
できない理由を考える（言い訳をする）。
できる理由を考える（工夫をする）。
プラス思考の癖を付ける。
6.運を上げない
運を上げることはできない。運をつかむことはできる。
運はチャンスのこと。
チャンスを見逃さない方法は目標を明確にすること。
目標があれば、関連する情報を勝手に集めてくる（カラーバス効果）。
7.メモをする
小さなアイデアを逃さず育てる。
メモの習慣は「考えるモード」、書きながら考える。
8.グチらない
グチは解決策のない言葉。
愚痴の前にトレーニングと思う。解決策を考え行動に移す習慣をつくる。
9.人のせいにしない
自分の外にある原因は改善できない。
原因を中に求めれば改善の余地がある。
10.見返りを期待しない
自分は相手に対してどんな貢献ができるか。
どんな情報を共有して、どんな価値を提供できるか。
11.時間を大切にする
お金は増やすことはできるが、時間は増やせない。
時間を節約するためにお金をかける。
自己投資へお金をかける。
12.定位置をきめる
探し物に困らない。
究極の整理整頓は捨てること。
13.全部予約する
予約することは、自らスケジュールを決めることを意味する。
14.マニュアルを熟読する
便利な新機能を使いこなすため。
15.我流でやらない
専門家の指導を仰ぐ。
16.調べつくす
事前に対策を練ることは自分でコントロール可能。
あとからやってくる面倒はコントロール不能。
17.二度と同じことをしない
チェックリストをつくる。
手続きの仕組み化。
18.お手本を見つける
第三者を想定することで物事を客観的に見つめられる。
手本となる人（ロールモデル）が行動規範となる。
19.外にでる
専門外の時間をつくる。
仕事以外の人脈を広げる。
20.遅刻しない
早目にでかかる面倒と遅刻の面倒。精神的に疲れる。
待ち時間は隙間時間で自己投資の時間。
「面倒くさいから何もしないのではなく、面倒が起こらないように工夫する」
以上
(株)ワイ・ティー・エムコンサルティング 土谷政則
YTMC http://www.ne.jp/asahi/ytmc/home/index.html
図書の紹介。著者は本田直之。
2009年1月25日発行 大和書房。
だれも「面倒くさい」という状態がある。
だからほっておく。すると、時間が経つと「面倒くさい」ことが大きくなってくる。
「気がかり」でストレスは増え、解決するための時間と労力が膨大になってしまう。
プロジェクトマネジメントでは、課題管理、問題管理をする。
さらには、リスクマネジメントでは問題を先読みする。
問題やリスク要因が小さい内に解決を目指す。問題を先送りしない。
問題を後処理すると問題はさらに大きくなり、解決の手間がかかる。お金もかかる。
面倒だから発明が生まれる。
「馬で移動するのは面倒くさい」から自動車が誕生。
「商店街を歩き回るのは面倒くさい」からスーパーマーケットが誕生。
「カセットやCDを持ち歩くのは面倒くさい」からipodが誕生。
「面倒くさいから、あえて小さい面倒くさいをやっておく」
著者は55の法則を挙げている。以下はピックアップしたもの。
1.目標をつくる
旅行で行きたい場所を決める。人生でなりたい自分を決める。
目標がないと、あとで「面倒くさい」ことが起こるから。
2.相手の話を聞く
交渉の場で、聞かれていないことを話すと手の内を明かすことになる。
相手の要望を聞きながら、一枚づつカードを切っていく。
3.やる気をさげない
やる気を失っても誰ひとり得をしない。自分が損するだけ。
やる気が出ないときほど、動いてみる。小さいことからスタートする。
4.変えられないものに執着しない
電車が遅れたら、時間ができたと気持ちを切り替え読書する。
5.できない理由を考えない
できない理由を考える（言い訳をする）。
できる理由を考える（工夫をする）。
プラス思考の癖を付ける。
6.運を上げない
運を上げることはできない。運をつかむことはできる。
運はチャンスのこと。
チャンスを見逃さない方法は目標を明確にすること。
目標があれば、関連する情報を勝手に集めてくる（カラーバス効果）。
7.メモをする
小さなアイデアを逃さず育てる。
メモの習慣は「考えるモード」、書きながら考える。
8.グチらない
グチは解決策のない言葉。
愚痴の前にトレーニングと思う。解決策を考え行動に移す習慣をつくる。
9.人のせいにしない
自分の外にある原因は改善できない。
原因を中に求めれば改善の余地がある。
10.見返りを期待しない
自分は相手に対してどんな貢献ができるか。
どんな情報を共有して、どんな価値を提供できるか。
11.時間を大切にする
お金は増やすことはできるが、時間は増やせない。
時間を節約するためにお金をかける。
自己投資へお金をかける。
12.定位置をきめる
探し物に困らない。
究極の整理整頓は捨てること。
13.全部予約する
予約することは、自らスケジュールを決めることを意味する。
14.マニュアルを熟読する
便利な新機能を使いこなすため。
15.我流でやらない
専門家の指導を仰ぐ。
16.調べつくす
事前に対策を練ることは自分でコントロール可能。
あとからやってくる面倒はコントロール不能。
17.二度と同じことをしない
チェックリストをつくる。
手続きの仕組み化。
18.お手本を見つける
第三者を想定することで物事を客観的に見つめられる。
手本となる人（ロールモデル）が行動規範となる。
19.外にでる
専門外の時間をつくる。
仕事以外の人脈を広げる。
20.遅刻しない
早目にでかかる面倒と遅刻の面倒。精神的に疲れる。
待ち時間は隙間時間で自己投資の時間。
「面倒くさいから何もしないのではなく、面倒が起こらないように工夫する」
以上
(株)ワイ・ティー・エムコンサルティング 土谷政則
YTMC http://www.ne.jp/asahi/ytmc/home/index.html
「主体的に動く」（その４） ― 2010年05月08日 23時13分09秒
「主体的に動く」（その４）
図書の紹介のつづき。「主体的に動く アカウンタビリティ・マネジメント」
すべては自分次第だと、誰もが本当はわかっている。
いくら無視しようとしても、振り払おうとしても、結果の鍵を握るのは自分。
心の底では、自分が間違えたりへまをしでかしたときに、他人のせいにしてはいけないということもわかっている。
どんな人生を送るか、どんな幸せを手に入れるかはすべて自分次第なのだと、誰もが本当はわかっている。
ビジネスにおける成功に関しては、ひとつのシンプルな原則がある。
ビジネスは、行き詰るか結果を出すかのどちらかである。それ以外、何もない。
継続的な改善、イノベーション、顧客満足度の向上、チームワーク、能力開発、コーポレートガバナンスの推進・・・。
興味深いことに、本質を突き詰めると、個人が現状を打破し、求める結果を得るまで何でもやる（もちろん倫理が許す範囲で）ことに帰結するのだ。
失敗を正当化しようとする言葉は、「自分にできること」ではなく「なぜうまくできなかったか」に焦点を合わせる。
自分の力ではどうにもならないことは、絶対にある。
必ずしも、努力や責任意識が欠けていたせいで結果が伴わないとは限らない。
だが、最悪な状況だからといって、無力感に打ちひしがれ、自分の不幸を他人のせいにしているだけでは前に進めない。
どんな状況であれ、自分の状況を受け入れて、より良い結果を導き出す責任を引き受けないと、何ひとつ始まらない。
ともかく、何としても<ライン上>に行かなければならない。
「組織の業績に対し、自分はどのような貢献ができるのだろう？」（ピーター・ドラカー『経営者の条件』
このドラッカーの命題を常に自分に問いかけるような、高いアカウンタビリティをはぐくむ企業文化を創る必要がある。
「規律の文化と起業家の精神を組み合わせれば、優れた結果をもたらす魔法の妙薬となる」（ジム・コリンズ『ビジョナリー・カンパニー２』
規律の文化と起業家の精神を組み合わせた社内環境をつくるのは社員である。
本書では、「<ライン上>の行動を身につけて求める結果を得るために、自分には他に何ができるか？」。
（つづく）
(株)ワイ・ティー・エムコンサルティング 土谷政則
YTMC http://www.ne.jp/asahi/ytmc/home/index.html
図書の紹介のつづき。「主体的に動く アカウンタビリティ・マネジメント」
すべては自分次第だと、誰もが本当はわかっている。
いくら無視しようとしても、振り払おうとしても、結果の鍵を握るのは自分。
心の底では、自分が間違えたりへまをしでかしたときに、他人のせいにしてはいけないということもわかっている。
どんな人生を送るか、どんな幸せを手に入れるかはすべて自分次第なのだと、誰もが本当はわかっている。
ビジネスにおける成功に関しては、ひとつのシンプルな原則がある。
ビジネスは、行き詰るか結果を出すかのどちらかである。それ以外、何もない。
継続的な改善、イノベーション、顧客満足度の向上、チームワーク、能力開発、コーポレートガバナンスの推進・・・。
興味深いことに、本質を突き詰めると、個人が現状を打破し、求める結果を得るまで何でもやる（もちろん倫理が許す範囲で）ことに帰結するのだ。
失敗を正当化しようとする言葉は、「自分にできること」ではなく「なぜうまくできなかったか」に焦点を合わせる。
自分の力ではどうにもならないことは、絶対にある。
必ずしも、努力や責任意識が欠けていたせいで結果が伴わないとは限らない。
だが、最悪な状況だからといって、無力感に打ちひしがれ、自分の不幸を他人のせいにしているだけでは前に進めない。
どんな状況であれ、自分の状況を受け入れて、より良い結果を導き出す責任を引き受けないと、何ひとつ始まらない。
ともかく、何としても<ライン上>に行かなければならない。
「組織の業績に対し、自分はどのような貢献ができるのだろう？」（ピーター・ドラカー『経営者の条件』
このドラッカーの命題を常に自分に問いかけるような、高いアカウンタビリティをはぐくむ企業文化を創る必要がある。
「規律の文化と起業家の精神を組み合わせれば、優れた結果をもたらす魔法の妙薬となる」（ジム・コリンズ『ビジョナリー・カンパニー２』
規律の文化と起業家の精神を組み合わせた社内環境をつくるのは社員である。
本書では、「<ライン上>の行動を身につけて求める結果を得るために、自分には他に何ができるか？」。
（つづく）
(株)ワイ・ティー・エムコンサルティング 土谷政則
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