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ローマ探訪3

Thu, 12 Jul 2012 10:13:48 +0900

コロッセオは剣闘士の戦いや猛獣狩りのイメージだ。そのための舞台の地下には舞台装置が置かれていたらしい。人や動物を舞台へ運ぶエレベータのようなものがあった。地上には、日差しを避ける巨大な天幕があったという。
　なにより驚くのは、事故がおきれば、十五分で観客全員を外に出すことができたという。担当者や観客の安全が配慮されていたことだ。

ローマ探訪2

Thu, 12 Jul 2012 09:46:03 +0900

コロッセオは「円形劇場」とも「円形競技場」とも言われるが、「闘技場」のイメージが強い。
　『ローマ人の物語』の塩野七生さんによると次のように解説している。当時のローマ市民は、何か一つのことにともに参加することを求めていた。百万都市ローマでは、皇帝と庶民が顔をつき合わせる場として交流の場として、格好の大きさであった。
　
　残念ながら、コロッセオの三分の一しか残っていない。そして、後世に白い大理石の外壁は持ち去られてしまった。奪い取られた後の骨格が残っている。壁にある穴は大理石を止めていた跡である。

　日本だったら、危険のため立ち入り禁止になりそうな雰囲気である。このように見学できるのはうれしい。

ローマ探訪

Wed, 11 Jul 2012 22:16:08 +0900

2012年6月イタリアへ行く。
　成田（13:15発）からローマまで、ロシア上空直行で約13時間。機内でシネマを3本も見た。すっかり眼底疲労に。アリタリア航空が提供した食事は全て平らげ、ドリンクサービスも積極的に受けた。
　ローマ着は19:00（日本時間2:00）だが、すっかり明るく昼間のようだ。特にトラブルなく、ホテルへ直行。　時差関係なく十分睡眠を確保する。
　
　翌日は、まずコロッセオ見学から。80年竣工とのことだから、今から1932年前の話。収容能力が7万人だから横浜日産スタジアムとほぼ同じ大きさ。外壁の高さは50m。長軸188m、短軸156mの楕円形。

　驚いたのは、すぐ周りは一般道路で車が多く通行する。もう少し落ち着いた場所にあるものと勝手に想像していた。
　お土産屋の露店主が「ニイハオ」「おはよう」と両方の挨拶をしたので、海外に来たことを再認識した。

「面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則」

Wed, 16 Mar 2011 19:41:01 +0900

「面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則」

図書の紹介。著者は本田直之。
2009年1月25日発行　大和書房。

だれも「面倒くさい」という状態がある。
だからほっておく。すると、時間が経つと「面倒くさい」ことが大きくなってくる。
「気がかり」でストレスは増え、解決するための時間と労力が膨大になってしまう。

プロジェクトマネジメントでは、課題管理、問題管理をする。
さらには、リスクマネジメントでは問題を先読みする。
問題やリスク要因が小さい内に解決を目指す。問題を先送りしない。
問題を後処理すると問題はさらに大きくなり、解決の手間がかかる。お金もかかる。

面倒だから発明が生まれる。
「馬で移動するのは面倒くさい」から自動車が誕生。
「商店街を歩き回るのは面倒くさい」からスーパーマーケットが誕生。
「カセットやCDを持ち歩くのは面倒くさい」からipodが誕生。

「面倒くさいから、あえて小さい面倒くさいをやっておく」

著者は55の法則を挙げている。以下はピックアップしたもの。
1.目標をつくる
　旅行で行きたい場所を決める。人生でなりたい自分を決める。
　目標がないと、あとで「面倒くさい」ことが起こるから。
2.相手の話を聞く
　交渉の場で、聞かれていないことを話すと手の内を明かすことになる。
　相手の要望を聞きながら、一枚づつカードを切っていく。
3.やる気をさげない
　やる気を失っても誰ひとり得をしない。自分が損するだけ。
　やる気が出ないときほど、動いてみる。小さいことからスタートする。
4.変えられないものに執着しない
　電車が遅れたら、時間ができたと気持ちを切り替え読書する。
5.できない理由を考えない
　できない理由を考える（言い訳をする）。
　できる理由を考える（工夫をする）。
　プラス思考の癖を付ける。

6.運を上げない
　運を上げることはできない。運をつかむことはできる。
　運はチャンスのこと。
　チャンスを見逃さない方法は目標を明確にすること。
　目標があれば、関連する情報を勝手に集めてくる（カラーバス効果）。
7.メモをする
　小さなアイデアを逃さず育てる。
　メモの習慣は「考えるモード」、書きながら考える。
8.グチらない
　グチは解決策のない言葉。
　愚痴の前にトレーニングと思う。解決策を考え行動に移す習慣をつくる。
9.人のせいにしない
　自分の外にある原因は改善できない。
　原因を中に求めれば改善の余地がある。
10.見返りを期待しない
　自分は相手に対してどんな貢献ができるか。
　どんな情報を共有して、どんな価値を提供できるか。

11.時間を大切にする
　お金は増やすことはできるが、時間は増やせない。
　時間を節約するためにお金をかける。
　自己投資へお金をかける。
12.定位置をきめる
　探し物に困らない。
　究極の整理整頓は捨てること。
13.全部予約する
　予約することは、自らスケジュールを決めることを意味する。
14.マニュアルを熟読する
　便利な新機能を使いこなすため。
15.我流でやらない
　専門家の指導を仰ぐ。

16.調べつくす
　事前に対策を練ることは自分でコントロール可能。
　あとからやってくる面倒はコントロール不能。
17.二度と同じことをしない
　チェックリストをつくる。
　手続きの仕組み化。
18.お手本を見つける
　第三者を想定することで物事を客観的に見つめられる。
　手本となる人（ロールモデル）が行動規範となる。
19.外にでる
　専門外の時間をつくる。
　仕事以外の人脈を広げる。
20.遅刻しない
　早目にでかかる面倒と遅刻の面倒。精神的に疲れる。
　待ち時間は隙間時間で自己投資の時間。

「面倒くさいから何もしないのではなく、面倒が起こらないように工夫する」
以上

(株)ワイ・ティー・エムコンサルティング　土谷政則
YTMC　http://www.ne.jp/asahi/ytmc/home/index.html

「主体的に動く」（その４）

Sat, 08 May 2010 23:13:09 +0900

「主体的に動く」（その４）

図書の紹介のつづき。「主体的に動く　アカウンタビリティ・マネジメント」

すべては自分次第だと、誰もが本当はわかっている。
いくら無視しようとしても、振り払おうとしても、結果の鍵を握るのは自分。
心の底では、自分が間違えたりへまをしでかしたときに、他人のせいにしてはいけないということもわかっている。
どんな人生を送るか、どんな幸せを手に入れるかはすべて自分次第なのだと、誰もが本当はわかっている。

ビジネスにおける成功に関しては、ひとつのシンプルな原則がある。
ビジネスは、行き詰るか結果を出すかのどちらかである。それ以外、何もない。

継続的な改善、イノベーション、顧客満足度の向上、チームワーク、能力開発、コーポレートガバナンスの推進・・・。
興味深いことに、本質を突き詰めると、個人が現状を打破し、求める結果を得るまで何でもやる（もちろん倫理が許す範囲で）ことに帰結するのだ。

失敗を正当化しようとする言葉は、「自分にできること」ではなく「なぜうまくできなかったか」に焦点を合わせる。
自分の力ではどうにもならないことは、絶対にある。
必ずしも、努力や責任意識が欠けていたせいで結果が伴わないとは限らない。
だが、最悪な状況だからといって、無力感に打ちひしがれ、自分の不幸を他人のせいにしているだけでは前に進めない。
どんな状況であれ、自分の状況を受け入れて、より良い結果を導き出す責任を引き受けないと、何ひとつ始まらない。
ともかく、何としても<ライン上>に行かなければならない。

「組織の業績に対し、自分はどのような貢献ができるのだろう？」（ピーター・ドラカー『経営者の条件』
このドラッカーの命題を常に自分に問いかけるような、高いアカウンタビリティをはぐくむ企業文化を創る必要がある。

「規律の文化と起業家の精神を組み合わせれば、優れた結果をもたらす魔法の妙薬となる」（ジム・コリンズ『ビジョナリー・カンパニー２』
規律の文化と起業家の精神を組み合わせた社内環境をつくるのは社員である。

本書では、「<ライン上>の行動を身につけて求める結果を得るために、自分には他に何ができるか？」。
（つづく）

(株)ワイ・ティー・エムコンサルティング　土谷政則
YTMC　http://www.ne.jp/asahi/ytmc/home/index.html

「主体的に動く」（その３）

Thu, 06 May 2010 11:10:15 +0900

「主体的に動く」（その３）

図書の紹介のつづき。「主体的に動く　アカウンタビリティ・マネジメント」

リーダーたちは、魔法使いを求め続けている。
低コストで生産性向上、競争力アップで市場シェア拡大、新市場への参入、現状改善、イノベーションなど。
ドロシーたちのように、魔法使い探しの冒険の旅にでる。
だが、何も起こらない、すべては偽りだったと気づく。

組織の構造や特性、事業の規模や内容がどうであろうと、最新の戦略をいくら取り入れようと、事業をどれだけうまく立て直そうと関係ない。
望む結果を生むのは自分自身の責任だと、一人ひとりが自覚しない限り、組織の成功は長続きしない。

ドロシーたちが最後に気づいたように、自分の置かれていた状況を乗り越えて望む結果を手に入れるパワーや能力は、あなた自身にある。

いくら最新の経営理念やテクニックを取り入れても、人や組織の業績を向上させる基本原則をないがしろにしては意味がない。

被害者意識が企業を滅ぼす。
被害者ぶっていては、成長も発展も望めない。
一本のラインが成功と失敗を分ける。

ラインの下は、言い訳、他人に対する非難、混乱、あきらめの態度、様子を見る、自分の仕事ではない、無視する、否定する、責任の押し付け合い、言い逃れ。
ラインの上は、現実認識、当事者意識、コミットメント、問題解決、断固たる行動。

人も組織も、意識いていようと無意識であろうと、結果に対する責任を回避しようとすれば、必ず<ライン下>の考え方や行動になる。
（つづく）

(株)ワイ・ティー・エムコンサルティング　土谷政則
YTMC　http://www.ne.jp/asahi/ytmc/home/index.html

「主体的に動く」（その２）

Wed, 05 May 2010 18:56:41 +0900

「主体的に動く」（その２）

図書の紹介のつづき。「主体的に動く　アカウンタビリティ・マネジメント」
まずは、「オズの魔法使い」のストーリー。
カンザスに暮らしていた少女“ドロシー”は、竜巻に襲われ、愛犬の“トト”と家ごと飛ばされてしまう。
知らない国に着き、善い魔女にカンザスへ帰る方法を教えてもらう。
それは、都のエメラルド・シティへ行って、大魔王使いのオズに頼むこと。
そこで、エメラルド・シティへ向かう。
途中で、脳みそが欲しい“かかし”、ハートが欲しい“ブリキの木こり”、勇気がほしい臆病な“ライオン”と出会い、みんなそれぞれが欲しいものをオズにもらおうと、旅の仲間に加わる。

エメラルド・シティでオズに願いを伝えると、悪い魔女を退治すれば願いをかなえてやろうと言われる。
苦難の末、魔女を倒し再びオズに会うと、オズの正体はただの老人だった。
しかし、ドロシーたちは自分の望みをかなえることができた。

「自分の望みをかなえられるのは自分だけ」
自分の望みをかなえられる力は自分の中にある、という気づきを手に入れるまでの旅を描いている。
気づくまでには、旅が必要だった。
無知から気づきへ、臆病から勇敢へ、停滞から活動へ、被害者意識からアカウンタビリティへと移動する物語のテーマに読者は感動する。
自分の人生で同じような旅をしてきたから。

「立ち止まってはいけない」
「自分の置かれている状況を他人のせいににしてはいけない」
「魔法使いが魔法をかけてくれるのを待っていてはいけない」
「自分の抱える問題がいつか消えると期待してはいけない」
この物語からの教訓は様々だが、その教訓をしばしば忘れてしまう。

事業の失敗は経営者のミスが原因であることが多いが、その事実を認めるCEOや経営陣は多くない。
資金不足、社員の能力不足、ライバル企業の妨害などの言い訳を並べる。
自ら犯した失敗の責任から逃れるのではなく、成功へ続く道に戻るには、結果に対する責任を自分のものとして受け入れるしかない。
（つづく）

(株)ワイ・ティー・エムコンサルティング　土谷政則
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「主体的に動く」（その1）

Tue, 04 May 2010 20:02:12 +0900

「主体的に動く」

図書の紹介。「主体的に動く　アカウンタビリティ・マネジメント」
ロジャー・コナーズ　トム・スミス　クレイグ・ヒックマン著
監訳：伊藤守　訳：花塚恵
発行：株式会社　ディスカヴァー・トゥエンティワン
2009年9月10日第1刷　\1800

本の帯には、「『オズの魔法使い』をもとに説く、21世紀の経営の神髄！」とある。
原題は「THE OZ PRINCIPLE」（オズの原則）
どうすれば社員はもっと主体的に動けるのか？
変革とスピードの時代、勝敗を決めるのは社員一人ひとりのアカウンタビリティの育成だ！

従来の“アカウンタビリティ(accountability)”の日本語訳を“説明責任”と意識していたが、どうも違いがありそう。
似た言葉に、“レスポンシビリティ(responsibility)”があるがこれは“責任、責務”。
本の中で、「アカウンタビリティとは、主体的に自ら進んで仕事や事業の責任を引き受けていくという意識」とある。
辞書は「説明（報告）義務、責任範囲、説明責任（成果を出し、説明する責任）」とある。
さらに、「responsibilityは注意や管理に重きがある」とも。

ちょっと前に、“指示待ち”という言葉が流行した。
社員自身が自ら考えて行動できなく、上司からの指示を待っている状況を言っていた。
このような状態を改善するのが“アカウンタビリティ・マネジメント”ということと理解した。
わかりやすく、“オズの魔法使い”のストーリーを参考しながら、マネジメントを解説している。

では、本の中から気に入ったフレーズを紹介する。
（世の中にいろいろな成功理論や実践モデルがあるけれど）どの理論もモデルも、肝心なことを言い忘れている。
成果は、その達成の責任を引き受けて、初めて生まれるものである。

　成果をあげることを「自分の責任」として受け入れれば、業績は必ず向上する。
　
　人は本来、責任を負いたいものだ。責任を負うことで、意欲と向上心が高まる。それが大きな力となって素晴らしい結果を生む。

　「自分は悪くない」　自分を被害者だと思い込み、被害者ぶった態度に出る人がビジネスの世界には数多く存在する。個人の成果、組織の成果を飛躍的に向上させるには、<被害者意識の悪循環>を克服し、ここで述べる<アカウンタビリティのスッテップ>をのぼらねばならない。

(株)ワイ・ティー・エムコンサルティング　土谷政則
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増上寺徳川墓所特別公開

Wed, 07 Apr 2010 10:14:10 +0900

「増上寺徳川将軍墓所」

時々ビジネスのルートの途中に通る、港区芝公園にある増上寺は浄土宗七大本山の一つで、将軍徳川家の菩提寺として有名です。
その徳川家の墓を特別公開しているということでちょっと立ち寄りました。

まずは、「大本堂」。
ちょうど、この週は、浄土宗の法然上人の忌日法要のイベントがあって混雑しています。
ちなみに法然上人は800年前の人。
右奥に東京タワーも姿を見せています。

大本堂から後ろを振り返ると「三門」。
正式には「三解脱門」。
三つの解脱（げだつ：苦悩から解放されて自由の境地に達すること）の門。
その苦悩（煩悩）とは、“むさぼり”“いかり”“おろかさ”。

「千躰子育地蔵尊」は、子供の成長と健康を願う。

徳川家の霊廟。
2代秀忠、6代家宣、7代家継、9代家重、12代家慶、14代家茂、そして静寛院和宮。
写真は静寛院和宮の宝塔（青銅製）。
和宮は大河ドラマ「篤姫」で堀北真希が演じていた。
14代家茂の正室だが、天皇家から降嫁したのが15歳。
大奥にいじめられて、20歳の時に21歳の夫の家茂は病死。
明治に変わって10年後、31歳で亡くなる。

家茂の石塔（写真）と並んで祀られている。
散り始めた桜の花弁が・・・。
100年前から毎年の景色なのでしょう。

大本堂のイベントの様子。
たくさんの坊さんが集合してリズミカルな音を上げていた。

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東京都庭園美術館（その5)

Mon, 05 Apr 2010 21:06:38 +0900

「東京都庭園美術館」

２階の殿下書斎。アンリ・ラパンの作品の机。
机は回転できるようです。
ところで、この朝香宮（あさかのみや）邸であったが、戦後一時期に、外務大臣、首相公邸、迎賓館として利用されてきた。
吉田茂首相もこの机に座ったようだ。

玄関から表を見たときの桜。

玄関の両端に獅子が。

外から建物を桜越しに見る。

庭園美術館建物公開（アール・デコの館）は4月11日まで。

庭園の正面入り口の横に、花柳界老舗料亭“金田中”の和カフェレストラン“茶酒（サーシャ）”があります。
老舗料亭らしい、おいしいランチがあります。
ここもお勧めです。
http://www.teien-art-museum.ne.jp/info/cafe_shop.html

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東京都庭園美術館（その4）

Sun, 04 Apr 2010 21:37:44 +0900

「東京都庭園美術館」

大食堂に、マックス・アングラン制作の装飾ガラスがある。
ブドウや洋ナシのモチーフというがよくわからない。
透明ガラスにエッチングやサンドプラストで彫りこみをし、裏面に鏡の加工をしている。
輝く部分と曇る部分、裏面から彫りこんだ部分など表現が様々で楽しい。

２階へあがる階段から見た、広間の電灯。
キノコのような照明柱は宮内省匠寮工務課が制作した。

２階の若宮寝室から見た桜。
出窓のカーテンの間からきれいに見える。

窓越しに見た桜。ほぼ満開。（４月１日）

書庫の窓からも桜が見える。
暗い部屋の床に外からの明かりが差し込んでいる。
床に桜が映ると良かったのだが。

（つづく）

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東京都庭園美術館（その3）

Sat, 03 Apr 2010 21:09:14 +0900

「東京都庭園美術館」

大客室にはカーマスコットが。
ルネ・ラリックの「ヴィックトワール（勝利の女神）」
車のボンネットにつける装飾品。
1920年～1930年代は近代の交通機関が発展した時代。
自動車が富裕層に広がる。
ボンネットのラジエターキャップに付けたのがカーマスコット。
これはガラス製。スピード感を感じる女神のなびく髪。
アール・デコ時代を象徴する作品。

扉エッジングガラス。
デザインが斬新的。

曇りガラスと透明ガラスのバランスと曲線、水玉の表現が面白い。

大食堂には暖炉があり、朱の色のアーケードが象徴的な壁画。

この花瓶は先ほどの壁画の制作者でもあるアンリ・ラパンの作。
リモージュ焼タロー窯。
茶の色の濃淡が印象的。壁面のレリーフも素晴らしい。

（つづく）

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東京都庭園美術館（その2）

Fri, 02 Apr 2010 23:15:46 +0900

「東京都庭園美術館」

正面玄関から大広間へ入る
まず、目につくのが、大きな磁器。
噴水塔（香水塔）との看板が。
アンリ・ラパンのデザインで国立セーブル製陶所。
1932年制作。フランス海軍から朝香宮家に寄贈されたもの。
照明部分に香水を施して、照明の熱で香りを漂わせていたのです。

大広間は舞踏会が開かれたようです。
壁に大理石のレリーフパネルが目につきます。
タイトルは「戯れる子供たち」

さらに、目立つ鮮やかな壺がガラスケースの中に。
アンリ・ラバンの蓋付き壺。
1927年国立セーブル製陶所制作の磁器。

天井の電灯が規則的でおもしろい。

（つづく）

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東京都庭園美術館

Fri, 02 Apr 2010 07:31:22 +0900

「東京都庭園美術館」

桜をどこでいつ見るかを気にしていた。
ちょうど、関東付近では満開が週末との情報があったが、
週末は用事があるので出かけられない。
そこで、今日（4月1日）は天気もよさそうなので、桜見物とすることにした。

「東京都庭園美術館」は、かってより見学したい建物だった。
昭和8年（1933)の建設だから、77年前になる。
元は朝香宮邸（あさかのみや）。

アール・デコ展が4月11日まで開催中で建物を公開している。
場所は港区の白金台。
駐車場が見当たらなく、通行止めの門に警備員が立っていて尋ねると中へ入れてくれた。
駐車場は敷地の奥にあった。（駐車料金1000円）

門から建物までは200m程あり、桜も満開で迎えてくれた。

“アール・デコ”は80年～90年前にヨーロッパで栄えた装飾様式。
フランスの代表的なアール・デコの作家が室内の装飾を制作している。
フランスのデザイナー“アンリ・ラパン(Henri RAPIN)が室内を設計している。

正面玄関を入ると正面にあるのが、ガラスレリーフ扉。
同じような女性像が何体か並んでいる。
ガラスで作成した芸術品。
作成者はルネ・ラリック(Rene LALIQUE)。

（つづく）

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「統計的思考による経営」（その2)

Mon, 29 Mar 2010 16:04:00 +0900

「統計的思考による経営」吉田耕作著　日経BP社　2010年1月25日発行

仕事に対するモチベーションに外因性と内因性のモチベーションがある。
外因性は、ボーナスや給料、昇進など。何かすると何かをもらえる。
内因性は、仕事自体が楽しい、自己充足など。報酬とかかわりなく一生懸命働く。
外因性は短期的に有効だが、長続きしない。
著者は、小集団活動の継続に内因性モチベーションが不可欠という。

小集団活動において問題解決を体験していく過程で、個々のメンバーは、人間としての質、仕事の質、グループの質を高め、さらに協調により、結びついた複数のグループは組織全体の体質を改善し、組織の利益や成果の向上に貢献する。

品質管理でいう品質向上は、バラツキを減らし平均値を改善すること。
「競争」はバラツキを広げ、「協調」はバラツキを狭くする。
なぜなら、情報の共有や助け合いなど、協調的な環境がバラツキを狭くする。

「競争」を奨励すると勝ち組と負け組を作る。
ベテランが未経験者を教えたがらなくなる。忙しく残業の多いベテランと
手持無沙汰な新人の二分され、新人は育ちにくい。
協調の大事な側面は、ベテランが新人や後輩をよく指導することである。

フィンランドの教育は世界一と見做されている。
全国的な学力テストがない。現場の教師が自主裁量権を与えられ、
生徒間、先生同士、学校や学区間などの競争からみんなが解放されている。

組織は市場の競争で切磋琢磨することによって競争力を付けていく。
自由競争を基礎とした市場経済の中で、個々の組織体の目的を達成するための最適化は、全従業員、全関係者の協調が最も有効である。
内部では、協調できるものはすべて協調するべきである。
（つづく）

(株)ワイ・ティー・エムコンサルティング　土谷政則
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